1986年出生的刘光熙，套用当下最流行的称谓，是非常阳光的“暖男”。为了创业，他放弃了浙江大学的博士学位。
“创业的时候，我还在浙大读研一，当时我已经跟创业伙伴做了很多小项目，这些小生意也赚了一点钱，但是一直达不到我想要的梦想高度。”杭州东特电子商务有限公司CEO刘光熙说（以下简称东特公司）。
2010年，坚定地选择创业时，他选择了做电商，因为他认为：“这是大势所趋，未来无商不电！”
东特公司的定位是专注于服装的电商公司。服装的企业很多，这是一个拥有很悠久历史的行业，但东特公司要做到跟传统行业不一样！
这是一家有电商基因的公司，运营管理都是以数据说话。以产品为例，什么产品卖得好，光说没用，全部会根据数据分析出来哪个卖得好。“我们这个企业是基于数据而发展起来的。”刘光熙说。
杭州东特电子商务有限公司于2010年成立，从500万起家，到现在短短几年，2013年的营业额超过1.3亿元，而且今年保持着很好的成长趋势。
自从传统男装品牌发力线上后，线上品牌很少进入天猫男装行业销售排名的前十，线上男装品牌发展进入瓶颈时期。此前，线上品牌之前大多凭借低廉的价格吸引客户，在产品上没能和传统品牌做出区分，质量和供应链等方面又存在相应的弱势。
但是线上男装品牌仍然希望突出重围、另辟蹊径。在京东平台行业销售排名第二的网络男装品牌笛凡就制定了与以往不同的发展策略。
“线上男装品牌未来的发展趋势是做减法。”刘光熙表示，只有做减法才能集中资源，才能凸显特色和传统品牌进行区分，“在此之前，笛凡男装追求丰富和全面，拥有很丰富的男装服饰类目。”
定位为休闲商务男装的笛凡是东特公司旗下的核心项目，“我们的核心业务依然是服装，但是我们做服装做的是专业主义精神，我们的主营业务集中在毛衣和裤子两个品类上，让我们消费者想购买毛衣、裤子时就会想到笛凡。”刘光熙说。
选择了特定品牌进行经营，笛凡的资源和资金更加集中。据悉，笛凡将继续做减法，未来将把主要生产材料集中给一两个长期合作的供应商，进行深入合作，希望供应商能配合笛凡的产品研究开发。2013年，笛凡实现8000多万元的销售额。
而东特公司旗下的另一个品牌——九额娘，力推中老年女装，定位中国风，回归中国元素，针对人群是50—65岁奶奶级别，集中在棉麻丝绸，质量好一点，价位相对高一点。一年轻小伙子选择做这样一块业务，很多人会好奇。刘光熙自己说起来，也感觉有些腼腆。
因为来杭州创业以后，刘光熙回广东老家的机会慢慢的变少。有一次，孝顺的刘光熙陪着妈妈逛街买衣服，可逛了好多地方均没买到衣服，不是因为价格偏高，主要是因为衣服不合适。
后经过短暂的“考察”，他发现身边不少中老年人买衣服都有这样的烦恼，而且市场上几乎卖的都是潮流女装，即使有少量卖中老女装的店铺，价格定位也比较高。为何自己不开一家这样的店呢？
“今年我们还新增了软件项目，是基于移动端的软件开发，专注于汽车4S店，做微信品牌的系统开发和部分移动端的软件开发。”刘光熙说，这是公司对未来的战略布局。
在刘光熙看来，一个公司的最终目标是利润。为了这个目的，要解决几个最核心的问题：1、老板定方向；2、把合适的人放在合适的岗位上；3、员工激励，让大家认为跟着老板奋斗是有盼头的。
东特公司内部目前有5个核心店，也可以叫渠道，男装的京东渠道、天猫渠道；女装的京东渠道、天猫渠道；还有特卖渠道，就是做团购性质的。
每个店是一个小团队，按照阿米巴的模型去规划，固定每个团队里面的关键人员组成，独立核算每个小团队的投入和产出，这样子就能够做到财务独立核算。每个团队不超过7人，包括店长、美工、助理、客服、售后等，小团队作战的灵活性优势明显，富有战斗力。同时，这5个品牌店下面是由IT部门、产品部门、仓储部门、人事部门和财务部门等支撑。
刘光熙认为，企业奖励机制的建立非常重要。东特公司对每个品牌店都采用销售利润进行利益分配。因此，每个品牌负责人会提升自己的成本意识，产生主人翁的责任感，自觉保持跟公司一致的目标。
那么，对于无法用业绩来考核的相关支撑部门来说，奖励机制又该如何建立呢？刘光熙介绍，以仓储经理为例，对其考核就是发货要及时、每天订单量要完成、库存要准确等。在企业的考核体系内，仓储经理分为三个档，相关的核心指标都被列出来，比如，第一档发货及时，这28/30，就是30天里面有28天能做到每天晚上7点前把货发完；第二是库存准确率，比如说100个错了10个，10个里面错了1个就是10%；第三是出错率，这是发货的出错率，比如说客户买了体恤你给了他牛仔裤，这些在企业的ERP里面都有存档。而每一隔每一档该发多少奖金都会细致标注。
每个品牌独立运作，又如何能做到部门之间的配合呢？东特公司有一个“鱼刺图”，“这是思维导图，是在实践过程中梳理出来的。”刘光熙说。
东特公司的这套运营管理方案基于数据，需要大量的技术上的支持。所以这里重点介绍东特电子的IT部。
“很多人觉得东特公司是卖衣服的，干嘛要用IT部门呢？”刘光熙坦言，东特公司骨子里的基因是电商，“所以我们肯定要跟传统的服装企业不一样，要做得比他们更加精细更加数据化。”
东特公司特别设立了IT部门，核心工作是建立一个绩效考核体系软件，这套系统的开发就大概花了三四个月时间。
刘光熙说，在这套系统中，每个员工有相关的ID登录，操作权证分离，刘光熙能够正常的看到每天的出售的收益毛润等所有财务信息，数据同时被保留下来作后续分析。
“我能清楚看到每天甚至现在7：30，今天我公司做了多少销售，他的利润是多少，毛利是多少，净利是多少。”刘光熙还特别强调，对于提成类的数据，一定要让员工及时掌握到，因为这个数据跟其奖励息息相关。所以员工就能通过你自己的短板和不足及时作出调整，根本不需要别人的提醒。
现在，很多传统服装公司的定制模式是这样的：设计师开发一系列产品，然后上多少款，都是拍脑袋定的。而刘光熙是根据历史数据。
“做服装企业，销售和下单是最核心的环节。”刘光熙说，以销售为例，东特公司采用反推的方式，比如今年企业要做1.5亿的销售，那么根据淡旺季的变化、品牌的历史数据分析，每个月要做多少量就可以算出来。某爆款定量200万，每件300元，这就需要6万个客户，要吸引这么多的客户，需要投入多少的广告费，如此一来就得出了销售计划，进而得出了下单计划。
东特公司的数据搜集工作已经开展比较长的时间，所以会形成一个数据模型制成软件，其中的参数能够准确的通过真实的情况进行调整，最终做出来的销售计划是很详细也很准确。
“电商的运营里面无非就是一个销售一个生产嘛，这两个我们都已经做到了用数据说话，软件支撑。”刘光熙笑道，因为现在真的已经到了大数据时代，数据魔方里面什么属性都有。
正因为有了这套模式和技术的支持，东特公司能够自主运转。就像发动机一样，每个齿轮套有一个动力在转，那齿轮与齿轮之间有很好的配合，整个发动机就有很好的配合。
刘光熙对此非常自信：“我甚至离开公司一两个月，他们都能自主的运行。只要你把公司的目标跟员工的目标一致，其实任何一个人都是老板，都有主人翁意识，每个员工都很清楚自己要做什么。”
