当大家都在赚快钱时，太平洋精锻却耐得住10年亏损的寂寞。当中国汽车市场尚处初步阶段时，太平洋精锻却果敢地将冷精密成形和冷/温/热复合精密成形差速器锥齿轮和变速器结合齿轮认准为未来发展趋势。当别人“去杠杆”收缩投资时，太平洋精锻却在加快产能扩张……这一切，背后的底层逻辑究竟是什么？
但提起大众、奔驰、宝马、奥迪、丰田、日产、通用、福特、沃尔沃、比亚迪等一众知名汽车品牌，一定是无人不晓。在这些汽车的传动系统中都有一种不可或缺的核心部件——差速器齿轮（调节汽车转弯时产生转速差的核心部件）。而太平洋精锻正是中国同行企业中唯一一家同时给这几大汽车公司众多车型配套精锻齿轮的标杆企业。
太平洋精锻不仅进入了以上计算机显示终端供应链，还进入了吉凯恩、麦格纳、美国车桥、德纳、博格华纳、伊顿等全球知名客户的汽车配套体系。太平洋精锻汽车差速器齿轮的市场占有率，已经位居中国第一，全球第二。
在此基础之上，太平洋精锻又率先抓住新能源汽车的发展的新趋势，实现了差速器总成和轻量化铝合金锻件的自主研发生产。
作为幕后英雄，太平洋精锻在中外管理传媒发起的“中国造隐形冠军”第三届当选名单中赫然在列，被称为是当之无愧的“隐形冠军”。
创立于1992年的太平洋精锻，已经走过了30年风雨兼程，回顾这不平凡的30年，正好可以以10年为节点分成三个阶段。第一个10年，是创业摸索的10年，是连续亏损的10年，也是积累总结的10年。第二个10年，是正确发展的10年，也是厚积薄发的10年。第三个10年，是进入长期资金市场的10年，也是顺势腾飞的10年。
当大家都在赚快钱时，太平洋精锻却耐得住10年亏损的寂寞。当中国汽车市场尚处初步阶段时，太平洋精锻却果敢地将冷精密成形和冷/温/热复合精密成形差速器锥齿轮和变速器结合齿轮认准为未来发展趋势。当别人“去杠杆”收缩投资时，太平洋精锻却在加快产能扩张……这一切，背后的底层逻辑究竟是什么？
又为什么说这一切不能离开对工业文明的坚守与传承？与西方发达国家上百年的工业化历史相比，中国的工业化才只有几十年，那么中国的工业文明又该从何谈起？
下一个30年的大幕即将拉开，高瞻远瞩的太平洋精锻又会绘制出怎样一幅宏伟蓝图？
中外管理传媒：面对全球新一轮工业革命蓄势待发的新形势，世界主要国家纷纷探寻新的工业文明之路，美国出台“再工业化战略”，德国提出“工业4.0”，日本实施“再兴战略”。那么，您认为，实现中国工业文明与之相比，不同之处是什么？实现的路径与抓手是什么？
夏汉关：中国政府也在积极作为，在2015年5月提出了“中国制造2025”。从全球格局讲，这一定都是结合各自的国情，各自的供应链体系和比较优势提出来的。
面对未来发展的优势产业、绿色产业，在新一轮全球化竞争里我们该站在什么地位？对于“中国制造2025”，我们也做过学习研究和比较。美国、日本、德国，他们已有了相当发达的工业基础，他们的配套体系和整个品质各方面都比中国高级。他们的产业基础技术探讨研究做得很扎实，而且他们对全球化工业领域的价值链做得也很高端，附加值比较高。
中国改革开放以后，中国的制造业和工业发展大部分都是低端的，人工的，消耗资源的。发达国家在工业化的进程中，把对环境有污染的、消耗劳动力的、工业附加值不高的产业转移到了发展中国家，中国接受了相应的产业转移。所以我们的工业发展起来的，很大一部分是这类产品。
当我们发展到一个阶段的时候，老百姓的人均收入提高，劳动力成本上升，也面临产业转移。同时我们也要追求环境安全，追求排放无污染，未来中国相当一部分产业向外转移也是不可逆的，这是工业发展的规律。
我总觉得我们制造业被高估了一些。西方国家已达到3.0阶段，我们可能在1.5到2.0之间，极个别做到了2.5，也有很多企业甚至连1.0都不算，原始的信息化基础条件都没有。所以，明显差一段，我们要认识到这一点。中国现在已经是工业大国，但不是一个工业强国。
在太平洋精锻董事长夏汉关（左）看来，只有基础管理好了，才具备土壤，才能长出智能化、信息化的大树
还要讲一条，所有的信息化、智能化制造是建立在基础管理上的水准上的。什么是基础管理？就是现场的定制化，现场的精益生产，现场流水线的规范，现场作业标准化的规定，劳动者最基本的现场操作技能与个人职业素质。
基础管理不到位，信息化是没有很好的方法有效落实的，因为信息化是讲某一个管理系统，要按一个程序或一个逻辑来做的，每一步都是一个逻辑，每一步都是一个平台，每一步都是真实的数据反映。如果基础管理的数据都不准，那不就是一堆垃圾吗？只有基础管理好了，才具备土壤，才能长出智能化、信息化的大树。所以，无论到了哪个阶段，还是要讲一条，就是工业文明最基本的东西要做好，这个基本功是必须要做到的。
终极目标都一样，不同之处就是我们要认识到我们的国情，认识到我们的产业情况，认识到我们企业的实际现状，不能好高骛远和拔苗助长。人家在搞4.0，我们可能把1.0和2.0补一补，把基本功练好，2.0上来以后再努力追赶。
至于实现的路径和抓手，我觉得没什么捷径，就是培育人才团队，持续投资信息化基础能力建设，走自动化、省人化、信息化、数字化、网络化、智能化、智慧化逐级成长道路。一个企业首先要在正常运作的基础上把基础管理做好，基础管理做好的同时，人员的基本素质也到位，这才具备智能化、数字化改造的基础条件，然后再逐步往上走。虽没捷径，但我们大家可以考虑能不能努力在未来10年追赶上与人家20年甚至更远的差距。
中外管理传媒：这个事情跟您探讨一下，因为过去10年我们中国的主流思想是承认落后，现在则开始主张并肩甚至超越，并且强调颠覆，更形象的词叫弯道超车或换道超车。这对于制造业而言，作为后发制人的中国工业文明，像您说的没有捷径，要回归本源的东西，那是不是意味着和过去10年应该是有修正的？就是我们要相信规律，而不是相信颠覆？
夏汉关：我觉得弯道超车这个概念本来就有问题，弯道超车一旦翻车不就产生危险甚至车毁人亡了吗？弯道超车的时候要顾及到平衡与安全，那得冒着多大的风险！从工业公司角度来讲，我不认同弯道超车这个观点。
我觉得中国的制造业要想追赶世界潮流的话，还是要务实一点，认识到自身的不足，虚心学习发达国家在工业制造领域最先进的地方。别认为我们干得不错了，就飘飘然了。好的东西要能够传承，良好的习惯要继续保持。
日本现在之所以强大，就在于二战以后那一段时间的励精图治。日本在上世纪60年代，工业界、大学研究所基本上已经把西方工业制造领域的所有涉及到基础学科的原创性的、原理性的东西研究透了。但他们并没有照搬，而是把欧美的那套原理性的东西消化以后变成了自己创新的东西。
2004 年 8 月，夏汉关 ( 中 ) 与太平洋精锻创始人叶涛坚先生 ( 左二 ) 等人一行去德国 SMS( 西马克 ) 公司交流考察。夏汉关始终认为，要对未来保持先知先觉，必须加强对外交流
中外管理传媒：太平洋精锻的“隐形冠军”道路，与所追求的工业文明是啥关系？扮演什么角色？
夏汉关：其实，真正的“隐形冠军”，就是尊重了工业文明最基础的准则才做得出来的。所以，我觉得“隐形冠军道路”和工业文明本质上是相同的，只是“隐形冠军”是工业文明做得比较好的一种表现形式。只要尊重规则，尊重文明，一步一个脚印地坚守，到最后想不成为“隐形冠军”都是不可能的。“隐形冠军”是工业文明规则遵循者的优秀代表。
中外管理传媒：在取得“单项冠军”“中国造隐形冠军”这两大荣誉时，您曾说过一辈子只做精锻这一件事。而近年也有别的行业的隐形冠军企业在困惑：要专注至死吗？那么太平洋精锻对于专注、聚焦（匠人精神），与应变、转型（互联网思维）的关系，作为一家工业公司，在经营哲学上有怎样的理解？
夏汉关：一个公司发展就像一个人走路一样，既要低头赶路，也要抬头看天。假如在未来发展过程中有颠覆性的技术能够把你这个产业颠覆掉，你都茫然不知，那么即使专注也会迟早消亡，因为你没尊重这个产业的规律。所以，一经发现这样的一种情况，应该及时作出调整资源，现有的业务要缩减规模，收能蓄势谋划新路。
这和传统的匠人精神没有冲突，换一种产业但精神是一样的。比如，说我们现在电动汽车不用发动机，改用电池，但是对工业文明规则的遵守，对企业内部的技术管理，对竞争对手的尊重，对新技术的追求等这些共同的东西没有改变。
还有一种就是不专注，是这山望着那山高，没有把自己的强项集中优势资源发挥，而是干了一件与自身能力不匹配的事情，或者是进入了一个不擅长的领域，导致企业出现了风险。其实不是主业不好，而是你没有坚持主业，盲目投资，或者说即使你没有投资，但在主营业务方面没尊重客观规律，使决策失误了。
颠覆性技术出现的时候，要能够先知先觉，要把前瞻性的基础研究做好，否则当新技术来的时候，你会不知所措，和“隐形冠军”的标准当然也就有差距了。在每个产业里，不可能每一个企业都做到“单项冠军”或“隐形冠军”。“隐形冠军”是一个最高目标，若无法成为“隐形冠军”，那也要成为离“隐形冠军”近一点的准冠军，只要这个产业是社会需要的，只要能够对社会有贡献就可以进取。
在夏汉关看来，用批判的精神把事物的本质和表象区别清楚，这个企业就不会有问题
中外管理传媒：工匠精神和互联网+，这两者搁到一起大家讨论的很少，但各自谈的很多。那么这两者兼不兼容？以及如何兼容？
夏汉关：中欧国际工商学院许小年教授的观点提到，互联网是个好路子，但是不应该是网络+各个产业，而是各个产业通过你自己的需要去+互联网，这个主次，本末不能倒置。他的意见是，互联网只是一种共性的技术或工具，要把互联网对你有用的东西用起来，能够帮你提高效率的，能够帮你提高信息化基础的，能够帮你减少人为劳动的，要吸收过来，无益的不要用。
用批判的精神把事物的本质和表象区别清楚，这个企业就不会有问题。而不是它+我，它为主，我要适应它，把我该坚守的东西不坚守了，去搞花架子的互联网+，劳民伤财，增加了经营成本，最后把自己的手脚也束缚了起来。
搞任何的投资或技术改造，能创造价值就搞，不能创造价值就不要搞。把互联网引到公司来，若无法给你创造效益和价值，就说明你走错了。
中外管理传媒：太平洋精锻今年要引入100台机器人以提升效率，您怎么看基于数字化与智能化的无人化管理，与以人为本传统哲学的关系？
夏汉关：所有企业在追求未来成长时，都是跟人分不开的。存在人口红利的时候，企业不仅提供了就业岗位，劳动力的成本也相对更存在竞争力。但是现在拐点出现了，人力成本已经大于机器人成本，且人力资源不能确保我们的需求，如果还是依靠人，就会有问题。这样一个时间段必须用机器人代替人。但机器人不能够完全代替人，它代替的是简单的、重复的、不要思考的劳动，以及不太适合人干的环境下的劳动。机器换人的观念跟用人理念不矛盾。
中外管理传媒：但随着这个拐点继续深化，机器人确实在经济性、稳定性、可靠性上更划算，那么是不是还存在除了应用场景之外企业也更愿意用机器人，不愿意用人？
夏汉关：肯定有这个趋势，但是有一条，就是机器人目前还胜任不了复杂的劳动，要去研发，它毕竟是人发明的，是受人支配的。我觉得本质上并没有对立。现在整个国家到处都是用工短缺、用人紧张，人从这些机器可以替代的岗位下来可能会找到更为适合的工作。
从尊重人性的角度，把人从机械的动作里解放出来，让人去干更喜欢的工作，释放了人性，增加了人的幸福感。从这一点来讲，它是促进社会进步的，更何况在人口短缺的时代。
是选择满足当下的“过得去”，还是着眼未来的“大发展”？不同价值观的企业，会有不一样的答案。但作为工业文明的践行者，夏汉关必然会选择当下的持续变革以赢得未来的可持续发展
中外管理传媒：近年不少同行纷纷“去杠杆”收缩投资时，太平洋精锻却在加快产能扩张，而您2020年疫情之初就对前景很乐观。请问这是一种习惯，即只是巴菲特式的逆向思维？还是您对产业周期当前走势有独到的判断？未年10年，您认为锻压和齿轮行业最大的变化与不变是什么？
夏汉关：我对这样的一个问题的看法更多的是一种思维方法。30年一路走来，我们也会反思30年做对了什么？哪些该做的事情没做，想做的时候却晚了？经济是有周期的，但往往大多数人都是遇上问题再想办法。但通过研究成功企业演变的规律，会发现他们往往不是在最差的时候变革，因为那时候已经来不及了。而是在上升阶段，在好的状态时发生变革，这样一个时间段的变革成本容许试错，即使受一定的影响，也有足够的时间来应对。但如果形势不好了再想到改革，可能反而会加速企业的衰退。
要更多看到未来的产业高质量发展方向，只要战略方向是正确的，那么距离成功肯定会越来越近，只是快慢而已。但是如果方向跑反了，则跑得越快，离原点越远。就像当年红军长征到陕北就走对了，最穷的地方，不统一的地方，人的革命性越强，如果往南走或者往沿海走那就全完了。
那么，怎么才能走上正确的道路？就要对未来保持先知先觉，对外多交流，坐在家里，永远看不到最好的，永远不了解这个行业。就像我们当初要到欧洲、美国去，看他们过去走过的路，跟他们研发部门多交流，看他们对未来世界产业变化的认知，多听不同意见，看日本人、欧洲人、美国人各是怎么理解的。三个国家所明确的方向，再加上我们自己的判断，基本上就能看到未来怎么样。
比如，近几年政府讲新能源政策，其实我们早在2008年就在关心我们产业会不会变，就在关注新能源，并做出研发调整。第一步到位之后，我们就确立了市场领先地位，那么当市场快速增长时，我们的机会就比别人多得多，就更敢于投入。当前中国电动汽车产业发展领先全球，低碳制造、节能减排是全球趋势，而轻量化是应对之策，我们在发展电动车差速器的同时，己在投资布局轻量化铝合金锻造产能建设，这就是建立在前期进行大量行业跟踪与对未来调研论证的基础上，说白了，还是厚积薄发。
从这一点来讲，我觉得不管是企业还是行业，乃至国家、个人，机会总是永远给提前思考的人准备的。这和我们刚才讲的变革也一样，安逸的时候，就要想到不安逸的时候怎么办。不能说等到不安逸时再想，那就没有太多时间给你考虑了。
要更多看到未来的产业发展趋势，只要战略方向是正确的，那么距离成功肯定会慢慢的近，只是快慢而已。但是如果方向跑反了，则跑得越快，离原点越远
夏汉关：有一条，做这个事情的时候有没有考虑到最坏的状态，跟自身能力是不是匹敌？成功固然好，但如果不成功的风险太大，那我觉得就要慎重一点，因为现在做企业，假如慢慢的出现重大失误，基本上很难再恢复元气，那为什么还要冒这个险呢？
企业负责人也要有平常心，要想到假如不成功，会怎么样？在决定企业未来的时候，少一点赌徒的心态，要寻找并遵守规律。一旦企业遇到重大变化，生存安全是第一位，手上要有现金流，否则所有资金都不是你的。企业在正常运作的时候，你代表企业讲话，一旦进入企业运转不灵的时候，你是一把手也没用。法律规定，企业失灵时破产清算组说了算，没你的份。尤其面对全球化时，要怎么走？我们总结出一条，所有中国企业走出去要注意跟全球化搞得好的国家学，美国、德国、日本，他们走过的工业文明道路，也有血的教训。欧美企业往哪个地区发展，一定会研究这个地区的政治、经济、法制、安全、人才等各种资源要素，最后他们都以为这里是安全的，值得投资，土壤适合来，他们才会来。全球化的本质就是，要对投资负责，要对当地社区的服务与发展负责，到一个地方投资的时候，要对当地社会进步有益，要对当地民生有益，只有如此才能最终实现共赢。
中外管理传媒：对，这个我特别有感触，2019年4月份，我们中外管理带队去日本开一个零售业峰会。当时优衣库的创始人柳井正讲他对外投资的三个基本理念，我觉得特别受启发。
第一，我知道我是谁，我和投资地方的同行有什么差别？如果得跟你一样，我来抢你的饭碗，对不起，这个事儿就不要去干了。或者搞不清我的优势是什么，也不要去干了。
第二，我到这一个地区去投资，到底能给这一个地区做出什么贡献？我当时想，中国企业绝大部分不这么想的，我们到任何地方投资，比如去美国投资，税收有优惠，去欧洲投资，有很多非常棒的中小企业，能够最终靠并购去买专利。去非洲投资，是为了拿原料、资源。去东南亚投资，能解决人工成本问题。可是这些考虑都是基于这个目的地能给我带来什么，我从那儿能获得什么，而不是我为这一个地区创造什么。这样的一个问题我觉得绝大多数中国企业在对外投资的时候，考虑至少是不周的。
第三，不仅仅自己要干什么还要让人相信能干成什么。就是自己以前在哪个地方投资，曾经给这一个地区带来过什么贡献，要加以证明。
夏汉关：稻盛和夫讲心怀利他之心，就是不要站在一己私利的立场，要做一个市场规则的维护者，让这一个市场更加焕发活力。
未来10年我们面临最大的市场变化，就是新能源汽车产业转型，带来整个传统行业市场变化、需求变化。不变的是低碳绿色可持续发展，不变的是节能减排轻量化，不变的是齿轮永远追求高精度，低噪音、长寿命这三项指标，过去传统也是这些要求，未来发展仍然也是这些要求。所以，时代在变，需求在变，但不管怎样，工业产品都要追求最佳品质，最佳可靠性，这个不会变，想偷工减料，永远出不了好东西。
中外管理传媒：您执掌了20年，上市后10年与之前10年，太平洋精锻最大的压力与变化是什么？公司的压力与您个人的压力有不同吗？
夏汉关：上市之前也会去关注市场，但是作为我来讲，核心问题是怎么样让现金流更好。其实企业经营最终都要集中到资金层面上去，就像一个家庭要维持开销的能力，要有流动资金。在上市之前，我80%的精力都在思考公司怎么盈利和运转，真正去研究产品，研究市场，研究做管理提升只占20%的精力，因为公司若是不运转，其他什么都白干。所以，上市之前第一考虑的是怎么生存。
上市以后生存问题解决了，当然就会考虑到对股东怎么回报，这样一个时间段觉悟会提高，怎么样对股东，对员工各方面做好一点，去履行社会责任。我们的企业文化中有这样几句话：让员工满意，让客户满意，让股东满意，让政府满意。
其中把让员工满意放在第一位，因为员工不满意，干出的产品就会出现不合格，产品不合格，客户就不满意，客户不满意，股东就不满意，这三个都不满意，政府肯定不满意，因为企业赚不到钱就没有纳税。
至于说上市以后，公司压力和我个人压力有什么不同？我觉得没什么不同。因为我是公司的控制人，公司压力就等同于我的压力，公司的未来就是我的未来，互相捆绑。但是有一条，上市就是一个企业更规范的过程，既然要规范，那么即便事情多，比较忙，但是心并不累。因为太平洋精锻能够让员工不断成长，能够为行业发展做出贡献，也能够为地方税收做出贡献，我觉得有干劲，乐此不疲。
每个人对快乐的追求感觉不一样，别人可能觉得打个牌就是快乐的，我则在工作时是快乐的，看书时是快乐的。只要有时间，厂休日、节假日我也会到公司来，坐在那里思考学习就有一种责任感、安全感。因为当客户来找我们开发产品时，就是客户对我们有需求，所以要好好努力，不辜负客户的期望。如果每个人都是这个想法，那企业不就安全了吗？
2011年8月26日，太平洋精锻在深交所顺利敲响了上市的钟声，一举成为国内精锻行业的首家上市公司
中外管理传媒：请您谈谈公司的未来发展规划，下一个30年，您心目中的太平洋精锻将是怎样？在产业链中的位置会有不同吗？
夏汉关：按照未来经济稳步的增长规律，国家经济总量上去以后，一定会有很多大企业出来。但在我们锻压行业，中国还没有很大的公司集团，但印度、德国、日本都有。
我觉得是他们全球化比我们做得好，像日本、德国的企业，战略性举措做得多，相当于他们今天的成就不是一天两天取得的，是很久的积累，他们把长期资金市场也用得比较好。
所以，在中国向全球最大经济体成长的过程中，我们该把握机会去做各方面的准备，成为与国家地位相匹配的全球化企业。
要想成为全球化企业，就要一步一步地把全球化企业的基本功练好，把产业基础做好，人才配备好，还要有全球化的思想。不管到哪一天，不管什么行业，都少不了铸造、锻造、模具、热处理等基础制造工艺。我们就围绕基础工艺，干我们熟悉的领域，能够发挥特长的领域，然后把它变成跨国公司，布局到发达国家，成为代表中国国家形象的企业。
太平洋精锻从江苏泰州姜堰这一个地区出发，发展到天津、宁波、重庆、上海、日本。我研究了一下，企业想要发展一定要到更安全的地方，即政治比较开明与稳定、法制健全、人民素养比较好的地方，那一定是经济发达的地方。发达地区，除了人力成本贵，另外的成本相对都是比较低的，省心。
未来30年，我们有一个雄伟的目标，就是发展成为一个并不全是全球特别大的公司，但要成为战斗力最强的公司，要掌握核心技术。希望将来在欧洲、在东南亚、在美洲都有我们的企业和研发机构，逐步实现全球化。一步一个脚印，稳步前进。
中外管理传媒：在产业重大变局当中，下游整车厂对于不同前景的战略判断，会影响整个配套企业，太平洋精锻作为配套企业，如何调整？是各处下注还是摆好自己的位置？特别是未来30年。
夏汉关：我们现在每年也会研究讨论，对客户进行分类。对未来我们产业的上下游市场走向，上游原料供应商与下游客户，哪些企业会走得更远，进行定期评估。应该跟什么企业走到一块，大方向要把握。比如，我们当时考虑要走全球化路径，还是走国内自主品牌？后来我们总结，要跟世界上最好的公司走到一块，中国的汽车公司有许多都是只看重价格，虽有雄心但不讲商业诚信与道德，大部分都没办法做得长久，因此市场一定要有取舍。
夏汉关：我们大家都希望未来变成四六开，国际市场比例增加一些。因为毕竟全球化海外市场更大。如果国际化做得更好，将来五五开也有一定的可能，因为这是未来。所以，要有取舍，不是什么客户都合作。凡是给我们大家带来长期收益的，那就是我的优质客户，我们会全面跟进。凡是5年以后不行了的企业，就不要花费太多时间。总之，还是要跟优秀的群体走在一块，这是良性可持续发展的共同规律。
还有，做配套企业，大客户风险要控制，注意配套市场的变化。我始终认为，各行各业术业有专攻，可以开发新产品，干好当下，开拓未来，但要站好边界。所谓边界，就是公司发展的边界，不跟客户抢市场，别的客户把市场占有率平衡了，那么市场即使有波动，对我们的冲击力也是有限的。
中外管理传媒：在当前这个急剧变化的时代，您认为一个要打造工业文明的企业家，应同时具备怎样的认知、心智与精神？核心团队所需要的能力，与前30年相比会有哪些本质变化？
夏汉关：我觉得作为企业带头人，要不断超越自我，不断反省。要想超越自我，就要保持进取心、学习力和对新事物特别感兴趣。不管遇到什么困难和挫折，都要永远保持积极向上的心态。只有不断学习，才能清楚自己哪儿不行，以便及时有效地发现与纠正。还有，说大一点就是天下为公，如果你待人不公正，下面就肯定有问题。做到公平公正，你所有的人格、威信，大家的认可、评价就都是正面的。
核心团队则要保持勤奋、团结，要勇于奋斗。要给优秀的年轻人机会，我们公司党委及支部成员就是以年轻人为主，因为年轻人的威信不是一天两天建立的，要慢慢培养。所以，就先在党委熏陶和提拔，这是在业务线之外给他们的一个成长通道。
当初我们去日本马扎克进行访问，我有一个特别的收获，就是跟马扎克的老会长做面对面交流时，他提到一个企业可成为百年老店，能够在市场之间的竞争中取胜靠什么？然后他把他的经验和我做了分享。
听下来我总结了两条，一条是企业一定与众不同，必须掌握别人不具有的核心技术。但只有这一条还不够，另一条必须要舍得投资，去培养一支高技能、高素质的员工队伍。只有把这两条做到，企业才能够在市场之间的竞争中立于不败之地。
