减速机是工业革命时代，工业自动化发展下的产物，如今伴随着AI时代的到来，减速机已成为工业智能化升级必不可少的基础设施之一。
自1951年，减速机在德国首先成功研制并投入工业革命后，减速机就迎来了发展与改革浪潮。在当时减速机所运用的领域并不是很广泛，大多分布在在传统的工业领域等。
到21世纪，伴随着工业4.0时代的到来，减速机行业迎来了新一轮的发展机遇。在当下，各国都全力发展自动化、智能化机械设备，这为减速机产业提供了一个发展平台。
减速机的概念和工艺起源于欧美国家。所以相较于国内，无论从发展规模还是应用场景，国外市场都要高于国内，在高端定制市场更是出现了垄断现象。
但值得一提的是，近年来，伴随着我们国家的国民经济的稳步发展以及数字化转型脚步的加快，减速机行业再次迎来了发展的春天。
据公开多个方面数据显示，企业层面，2018年，我国减变速机行业规模公司数为790家；产量方面，2019年我国减速机产量增长较快，达到852万台，同比增长51.3%；2020年，产量为917万台，同比增长7.6%，2021年我国减速机产量有望突破1000万台。
减速机行业的迅速崛起少不了国产企业的入局，其中，泰隆集团作为一家专注于研发生产高端定制减速机的老牌工厂，始终致力于加速新旧动能转换，加大了在人才、技术等关键环节的投入力度，通过加快创新驱动与转型发展，推进生产智能化、产品高端化，为我国减速机行业的发展贡献着自己的力量。
那么，一家传统企业是怎么样才能做到行业翘楚的？为此，我们与泰隆集团的信息中心主任夏国峰进行了一次深度采访，通过这次采访找寻到了答案。
据了解，江苏泰隆减速机股份有限公司（以下简称“泰隆减速机”）始建于1982年，至今近40年的发展历史，泰隆减速机从最初的微小传统生产性企业，发展到现在已跻身全国减变速机行业排头兵企业。
伴随着时间的推进，泰隆减速机凭借自身的优势获得了多项殊荣，其中，泰隆开发的核电循环水泵驱动变速装置填补了国内空白，工业机器人关节用精密减速器打破了国际巨头对中国的技术封锁，主要性能指标达到了国外先进同行的执行标准，可完全替代同类进口产品。
此外，还被国家及地方政府赋予了多个标签，如“全国减速机标准化技术委员会秘书处单位、中国通用机械工业协会减变速机分会理事长单位、国家级博士后科研工作站”等，截至今年10月底已拥有专利294件（发明专利49件）。
但令人想不到的是，作为国内减速机行业排头兵，泰隆减速机也经历过“生产难、难生产”的阵痛。
从外部来看，全球减速机市场大多分布在在SEW、西门子、伦茨、布雷维尼、住友、诺德等传统工业巨头手中，其中SEW和西门子作为行业内巨头企业，市场占比较高，而国产品牌市场占比较小，尤其在高端市场长期外企占据。国内市场同质化严重，市场环境严峻，尤其是在2014—2015年，上下游冶金、建材、起重行业急剧滑坡的时候。
从内部来看，订单的定制化比例超过了40%，物料种类接近20万种，一线工人短缺给企业的采购、研发、生产和交期都带来了挑战。
如何面向国外品牌垄断的市场，提升技术硬实力，缩短产品研制制造周期，以更优的价格，更好的产品，更快的响应速度服务客户成为了泰隆业务发展面临的最大挑战。
谈到转型初衷，夏主任表示，“当年开始做信息化建设就为了解决企业存在的很多问题，到后来数字化转型逐步成为了集团整体战略的一部分。”
据雷锋网了解，其实，泰隆减速机在数字化转型方面起步较早，最早可追溯到2000年，初期使用自己研发的ERP生产管理软件，并取得了一定的成效，也得到了集团高层领导的认可。
2014年在国际大环境的影响下，进一步深化转型策略，并于2015年开始实施，首先是拿出4.5个亿元建造新厂区（减电示范区）作为数字化转变发展方式与经济转型的试点，旨在通过数字化手段打造内部的示范基地（智能制造基地）。”
“越到后来越发现，数字化转型不仅仅解决一条产线、一个车间的问题，而是整个集团的问题。其中，最重要的是思维转变，让高层认识到数字化转型会给公司能够带来价值，然后才会投入大量的资金来做这件事情，”夏主任如是说。
传统制造企业的数字化转型知易行难，对于拥有38年发展史的泰隆集团更是如此，在数字化转型过程中，泰隆集团往往会遇到生产的全部过程不透明，诸如企业没办法实时了解设备生产情况等问题；因设备故障率高，突发故障多，设备维修之后导致设备利用率低下问题；设备设定的工艺参数执行不到位引发的产品质量一致性差等转型难题。
有专家曾表示，“数字化转型是一项长期艰巨的任务，多数企业要3-5年甚至更长时间才能取得显著成果。”
虽然，泰隆减速机从2000年就开始做两化融合的探索，并取得了显著的成效。但在夏主任看来，对于传统企业而言，数字化转型是一个完整地体系化的东西，在这方面，传统企业的视野不开阔，有好多问题不能根源上解决，这时候就需要合作伙伴的支持。
其实，通过线下走访多家工厂发现，大多数传统工厂数字化转型路径大致相同，一般都是从软件开始， 通过这样的方式将企业在研发、生产、销售等环节的数据打通，打破“信息孤岛”的现象，实现可视化生产，然后再进行下一阶段数字化转型的探索。
泰隆减速机的两化之路探索亦是如此，据夏主任介绍，在转型初期主要是上软件，但存在一个问题，软件公司在提方案时，更多的是针对软件本身来谈，而不是企业自身的业务特性。
夏主任坦言，“花了钱没达到效果的情况是真实存在的，泰隆减速机在两化融合过程中也走了不少弯路，初期仅仅是为了上软件而上软件，在使用之后发现其和业务的符合度并不高，也未达到理想的效果。”
面对如此多的数字化解决方案提供商，夏主任道出了选择徐工汉云的真实原因，在方案选型时发现信息化水平好的大多是电子装配、汽车制造等行业，离散型制造企业的信息化水平整体偏低。而徐工作为离散型制造企业，在工业制造方面拥有着丰富的制造经验和知识图谱，这些都能为泰隆提供非常大的示范作用。
泰隆集团与徐工汉云通过两化融合标准体系的实施作为合作开端，将“推进精益管理，建成互联网标杆工厂”列为公司战略目标，把与之相关的工作纳入各部门的绩效考核指标，推动业务部门热情参加信息化工作，让基层员工认识到信息化重要性。
泰隆集团分批组织不同岗位的人员到徐工进行考察，在这样的一个过程中使示范区各级管理人员对两化融合以及数字化转型有了非常直观的认识，在很大程度上减少了企业转型的阻力，这就进一步坚定了泰隆与徐工汉云合作的决心。
自2018年，泰隆减速机将示范区的生产环节搬到徐工汉云工业网络站点平台后，减电示范区设备利用率提高了3.6%、计划达成率提高了8.3%，在人员未增加的情况下，月产值从投产时的800多万提升到2600多万，效果显著。
为此，夏主任表示，除了徐工汉云工业网络站点平台的应用之外，还在设备画像、智能仓储等方面展开了合作。
总体来看，泰隆减速机实施两化融合的目标，可以总结为提高工厂研产销协同的能力，主要体现为通过精益管理和卓越绩效管理手段提升经营管理的信息化，通过升级ERP和PLM软件、引入徐工汉云工业网络站点平台、智能仓储等手段提升生产管理的信息化。
从长远来看，无论是两化融合还是企业数字化转型，其都是一个持续性改进的过程。
为此，夏主任告诉雷锋网，2021年我们和徐工汉云在两化融合管理体系贯标咨询过程中，和第三方公司联合对泰隆进行了人机一体化智能系统成熟度的评估，总结现有的实施成果，找出存在的不足，共同制定了十四五信息化战略规划，将和徐工汉云一起，配合泰隆集团新厂区搬迁、企业组织架构升级，打造全新的泰隆减速机数字化工厂。
我们也将期待泰隆减速机这家“减”速老厂能够在新的智能产业园再“加”速起飞。
