在过去的几年时间里，各大银行紧跟全球金融科技发展步伐，通过将金融科技融会贯通至智能服务、智能运营和智能风控三个方面，推动银行经营管理能力灵活化提升，为银行前台业务及中后台工作开展注入活力。
作为推动银行数字化转型实现高水平发展的基石，金融科学技术人才一直以来需求非常旺盛。而如今，银行机构受内部人员编制限制、综合管理成本过高等影响，正在不断缩减与金融科技相关岗位的招聘人数。不再大规模抢人的表象下，是银行机构开始把刀刃向内，从内部组织管理思考应对策略。
2015年英国《金融时报》专栏作家吉莲·邰蒂出版图书《谷仓效应》，将各自为政、缺乏协调的组织比喻为“谷仓”，将各个组织间缺乏相互协同的现象称作“谷仓效应”。当不确定性成为常态，机动、容错和应变能力就成了组织的核心竞争力，而“协同”就是打造组织核心竞争力的关键。
某股份制银行积极打造与数字化相适应的组织机制和管理流程，从管理角度打破组织边界，以企业级敏捷模式，集中全行力量快速突破跨部门、跨条线协同重点项目。建立由行领导、相关职能部门、敏捷团队、赋能团队组成的分级、协同治理体系，为全行级重大敏捷项目提供强有力的组织机制保障。
在“高效能研发”方面，为适应“敏态”与“稳态”研发需求，体系化升级“敏捷”、“精益”双模式研发管理体系。“敏捷”研发模式以“产品价值”为核心驱动，开展产品规划、用户旅程与专题分析，完善需求传递管理机制，建立价值管理闭环机制。“精益”研发模式以“项目实现”为核心驱动，通过专题规划和版本发布，帮助团队明确目标，以目标牵引聚焦资源、提升交付速度，优化研发交付管理全流程，持续沉淀可复制、可推广的精益工作流程与规范。
为赋能高质效敏捷研发协同，该银行应用领域驱动设计（DDD）方法论，利用业务模型指导代码研发，保证业务价值与IT价值一致，科学技术人员从“后台”支持深度介入到“前台”业务产品的设计过程中，以客户视角“由外而内”理解现实场景中的真实客户的真实需求和痛点。同时建立研发效能度量指标体系，以数据驱动改进，支持全过程数字化度量和全方位效果后评估。
不安全的敏捷，比不敏捷更可怕。该银行构建DevSecOps平台，在打通开发、测试、部署、运维，支撑端到端研发生命周期管理的基础上，重点将“安全能力”无缝嵌入研发管理全过程，覆盖从需求管理、任务管理、代码管理、持续集成、代码扫描到测试管理、质量门禁、制品晋级、持续发布等各环节。
为满足分行科技项目增长快、时效紧、点散面广、个性化强、迭代频次高等需求，解决分行自建系统存在的重复建设、技术标准不统一、安全合规风险等隐患，该银行制定了“集约化管理、敏捷化运作”的总体解决方案，总行科技、分行科技、研发分中心联动，铺就科技赋能“后一公里”。
在“集约化管理”方面，通过加强总行企业级科技供给能力等措施，提高全行科技资源“集约化”管理能力。同时，设置研发中心“集约化”支持分行科技项目，开展总行标准化业务的分行个性化接入与推广，制定并实施分行存量自建系统的治理策略，为分行提供高效能、高质量的专业化科技服务。
在“敏捷化运作”方面，发挥分行科技贴近一线的优势，直接面对市场和客户，从“客户痛点”出发，从创新链的末端走向前端。在遵循总行统一技术规范的前提下，授予自主权和必要资源，主动提供客户技术对接服务，共同探索业务场景和产品创新，协助业务“敏捷化”拓展市场，推动科技真正从“支撑”走向“引领”。
近年来，随着金融科技的广泛应用和银行数字化转型的加速，银行金融科学技术人才外包作为一种灵活高效的资源配置方式，呈现出迅速增加的态势。尤其在中型股份制银行和城市商业银行应用广泛。中型股份制银行人员规模有限，人才支持不足，一般采取外包为主、自有为辅的发展策略，灵活管理团队；而城市商业银行的金融科学技术人员规模较小，人才普遍缺乏，主要选用外主内辅的人才模式，采购外部相对成熟的科技产品。
这种多元混合的用工模式，以及不同用工模式下人才融合度将决定银行转型创新的能力上限。而具体外包交付过程中由于涉及多个主体和环节，管理和协调难度增加。需要有一套完善的外包管理机制和沟通协调机制，确保外包项目的顺利进行和各方利益的平衡。
佩信集团旗下数字科技品牌佩企科技就承接了某城商行的外包管理信息化系统建设项目。项目以实现供应商及外包人员管理高效化、标准化、自动化为目标，分为4个阶段，从业务现状与需求调研、项目蓝图设计、系统开发、系统测试、上线推广到人员驻场，历时三年，外包管理的业务场景不断深化。
在劳动力价值转化模式改变(即劳动力与价值创造不一定呈成比)、向云技术转移以及敏捷交付的背景下，人才成本管理显得很重要。通过提高业务价值链(流程、服务、资产等)上成本收益的透明度,银行能够更有效地进行成果管理，确保这些成果与银行战略目标的一致性，并做出跨职能的优化决策，从而推动整个组织的持续改进和价值增长。
